國資環(huán)保百團大戰，創(chuàng )歷史新格局
日期：2021/9/1 / 人氣： / 來(lái)源：派尼爾環(huán)保
本文目標很明確，就講一件事，一件可能是對當下對環(huán)保行業(yè)的生意影響最大的事。
國資環(huán)�！凹瘓F軍”的大規模入場(chǎng)。
這次產(chǎn)業(yè)勢力角色的變革中，國資環(huán)�！凹瘓F軍”從一開(kāi)始的一小批，到后來(lái)的一大批，再到現在的大浪大潮，浩浩蕩蕩，正在朝著(zhù)“百團大戰”的數量級演化。
無(wú)論市場(chǎng)態(tài)度如何，當下的國資環(huán)保大潮，正在重塑環(huán)保產(chǎn)業(yè)的“中國模式”，在這場(chǎng)規�？涨�，時(shí)間持久的環(huán)保戰役中，各方勢力將會(huì )如何展開(kāi)角逐，產(chǎn)業(yè)的生態(tài)又會(huì )如何演化。
弄清這場(chǎng)大浪潮背后的產(chǎn)業(yè)演化邏輯以及應對策略，相信是當下所有環(huán)保行業(yè)參與者都在關(guān)注的課題。
由于涉及面較廣，今天的文章會(huì )比較長(cháng)，建議大家找個(gè)相對整塊的時(shí)間來(lái)閱讀。
這篇文章，希望能夠在如今環(huán)保產(chǎn)業(yè)的戰略機遇期和產(chǎn)業(yè)結構深刻變革的時(shí)期，給環(huán)保從業(yè)者朋友們帶來(lái)一些啟發(fā)。
01
國資環(huán)保進(jìn)場(chǎng)的3次大潮
國資進(jìn)入環(huán)保雖然斷斷續續沒(méi)停過(guò)，但高集中度大規模的情況，到現在為止已經(jīng)發(fā)生了三次。
第一次要追溯到2015年前后
2015年前后，一部分從傳統基建跨界而來(lái)的央企進(jìn)入環(huán)保市場(chǎng)，主要以葛洲壩、中國交建、中國電建、中國中車(chē)、中信等大型央企為主。
還記得嗎，那時(shí)候，它們在環(huán)保行業(yè)里有一個(gè)統一的稱(chēng)呼，野蠻人。
第二次是2019年-2020年前后
這次大家應該印象最為深刻，一大波民企環(huán)保資金鏈斷裂，各地國資和央企為民企“紓困”而來(lái)，加速了產(chǎn)業(yè)的逆向混改，主要以四川、浙江、廣西等地方國資以及三峽集團這類(lèi)巨無(wú)霸型央企為主。
大家應該沒(méi)忘記吧，這一批戰投金主，當時(shí)在環(huán)保行業(yè)里也有一個(gè)統一的稱(chēng)呼，“爸爸”。
第三次是2020年前后到現在
這段時(shí)間崛起了一批地方環(huán)保集團，主要以江蘇、河南、陜西、四川、浙江、廣東、福建等地方國資平臺為主，當下這個(gè)趨勢仍在加速。
省級環(huán)保集團正在成為各省的標配，甚至包括市一級的環(huán)保集團也在陸續登場(chǎng)，尤其是江蘇，省級環(huán)保宣布成立的話(huà)音未落，下面幾個(gè)個(gè)頭不小的地級市就宣布市環(huán)保集團成立，很有蘇大強的特色。
雖然都是省級環(huán)保集團，但各地環(huán)保集團的實(shí)控人來(lái)源略有不同，有的是省級人民政府，有的是省級環(huán)保廳，有的是省級國資委，還有的是省級發(fā)改委。
除此之外，對于這批省級環(huán)保集團，我們在接觸和研究的過(guò)程中還發(fā)現一個(gè)特點(diǎn)，它們的成立并不是來(lái)自更高層級的統一的政治安排，更多的是自發(fā)行為。
有些省甚至會(huì )出現兩個(gè)省級的環(huán)保集團，比如安徽，此前已有當地的大型央企和民企組成的混合所有制的省級環(huán)保集團，但最近安徽生態(tài)環(huán)境廳一直在發(fā)聲說(shuō)自己省內缺少一個(gè)省級環(huán)保集團，準備近期成立一個(gè)，同樣的情況在四川省也有發(fā)生。
值得一提的是，在這批省級環(huán)保集團中，有相當一部分是以環(huán)科院作為抓手才開(kāi)展工作，當然這也是各地環(huán)科院們多年來(lái)的一直惦記要做的事。
去年在一次私下的交流中，一位省級環(huán)科院的副總向我直言，他們早有延展產(chǎn)業(yè)鏈的想法，規劃咨詢(xún)快做了一輩子，但一直沒(méi)找到合適的時(shí)機往下游拓展下業(yè)務(wù)，這次是很好的機會(huì )。
這是當下這一波國資進(jìn)場(chǎng)的特點(diǎn)。
對于這一批進(jìn)場(chǎng)的國資角色，我們又會(huì )給他們一個(gè)怎么樣的稱(chēng)呼？
相信大家的眼力勁兒和創(chuàng )造力，定能“賜”一個(gè)很得體的稱(chēng)呼。
國資環(huán)保進(jìn)場(chǎng)的3重邏輯
5年之中，國資3次集中進(jìn)場(chǎng)，如此大規模甚至略顯高調的進(jìn)場(chǎng)背后，到底是蘊藏的是什么邏輯？
雖然進(jìn)場(chǎng)的身份不一時(shí)間點(diǎn)不同，但總結起來(lái)主要是包含了3重邏輯。
第一重邏輯：政治任務(wù)
坦率地講，政治需求這個(gè)因素雖然常常被各種專(zhuān)家在各種場(chǎng)合提到，但它在現實(shí)中并不是核心的因素，換句話(huà)講，當下的國資環(huán)保扎堆進(jìn)場(chǎng)的核心邏輯并不是政治因素。
道理很簡(jiǎn)單，我們從十年前就開(kāi)始在生態(tài)環(huán)保領(lǐng)域有很強的政治導向，這種導向在過(guò)去十年可謂是逐年增強，沒(méi)有出現過(guò)松懈。
無(wú)論是政策、法律還是執法力度，都達到了空前的強度。
但我們知道，國資并非在十年前就大規模進(jìn)場(chǎng)，在他們進(jìn)場(chǎng)之前那段期間，最活躍的是誰(shuí)？
是環(huán)保民企，如此看來(lái)，民企的政治敏感度和政治站位的確很值得夸贊。
所以，政治需求可以作為國資環(huán)保進(jìn)場(chǎng)的邏輯，但很顯然，一定不是最重要的那一個(gè)。
即便是三峽集團也是在領(lǐng)導“點(diǎn)名”之后才真正開(kāi)始發(fā)力環(huán)保業(yè)務(wù)，所以三峽集團干環(huán)保算是典型的政治訴求，它要對長(cháng)江大保護這件事負起責來(lái)，被領(lǐng)導看中的種子選手，壓擔子是必經(jīng)之路。
第二重邏輯：轉型需要
傳統基建市場(chǎng)飽和，過(guò)了大發(fā)展階段，而作為相當一部分央企副業(yè)（很多時(shí)候已經(jīng)成了主業(yè)）的房地產(chǎn)如今也被強力的按住，不可能再延續之前的發(fā)展邏輯。
在如此的困境下，央企自然需要調整戰略，那轉向何處？
如按照優(yōu)先級，那大家應該是攻克卡脖子的事。
但這類(lèi)擅長(cháng)基建的央企，轉型去搞卡脖子的事兒？
好像不太靠譜，畢竟術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻。
思來(lái)想去，還是要依托自身的核心優(yōu)勢來(lái)轉型。
那就繼續做工程吧，當下還有什么工程可以做？
生態(tài)環(huán)�；�。
第三重邏輯：競爭格局變化
民企最活躍的時(shí)候，國資們，尤其是非央企且缺少行業(yè)經(jīng)驗儲備的國資們，無(wú)論是在商業(yè)運作、工程能力還是技術(shù)儲備方面，都不具備和民企同臺競技的可能，實(shí)力懸殊太大。
這點(diǎn)從環(huán)保行業(yè)的民企上市公司數量上可以看的出來(lái)。
環(huán)保并不是砸點(diǎn)錢(qián)拼個(gè)團隊就能去做的行業(yè)，它比修路和蓋房子難度要大的多復雜的多。
但這些民企再牛，一旦大環(huán)境變化，斷了血，戰斗力立馬就暴降，這也正給了國資們登臺的機會(huì )。
一位在國內知名大型民企環(huán)保上市公司的朋友告訴我，我們這么多年一直在做政府的業(yè)務(wù)，為什么我們一個(gè)民企可以做政府的業(yè)務(wù)，政府為什么會(huì )相信我們？
說(shuō)白了就是兩個(gè)字，利益。
解決同樣的問(wèn)題，我們的技術(shù)好，成本控制低，地方政府的錢(qián)不是大風(fēng)刮來(lái)的，再加上這些年，各地政府的財政本身就緊巴巴的，有些甚至是負債高筑，對環(huán)保板塊的剛需自然是要花最少的錢(qián)來(lái)實(shí)現上峰要求的效果。
而當下，這種市場(chǎng)格局顯然已經(jīng)不復存在，至少在大范圍內，民企環(huán)保想要直接做政府的生意不太容易，無(wú)論是BOT、PPP還是EPC，錢(qián)從何處來(lái)？
沒(méi)錢(qián)，政府和你談什么？
情懷嗎，兜里沒(méi)錢(qián)，情懷好像也沒(méi)那么靈光了，這沒(méi)辦法幫政府解決問(wèn)題。
老的格局被打破了，那新的格局是什么？
民企收縮戰線(xiàn)，從一線(xiàn)戰場(chǎng)撤回大后方，專(zhuān)心造彈藥和武器（技術(shù)和產(chǎn)品），專(zhuān)心料理戰后的事（運營(yíng)）。
那誰(shuí)去打仗？
國資們去打仗，他們沖到最前線(xiàn)和政府談生意。
這就是新格局。
02
環(huán)保行業(yè)的勢力演化和其他典型的國有領(lǐng)域的業(yè)務(wù)會(huì )有很大不同，比如電力、電信，當然它在國家戰略和安全層面的重要級也會(huì )相對這些關(guān)鍵領(lǐng)域弱一些。
所以這個(gè)行業(yè)，在發(fā)展的前期就已體現出了和其他國有壟斷領(lǐng)域的大不同。
首先是行業(yè)的特性決定了這個(gè)行業(yè)會(huì )產(chǎn)生超級巨頭，但不會(huì )產(chǎn)生類(lèi)似國家電網(wǎng)這種級別的選手，電力行業(yè)具有很強的上線(xiàn)有分工關(guān)系和全國的網(wǎng)絡(luò )關(guān)系，五大發(fā)電集團（華能、華電、大唐、國電、國家電投）和三大電力設備集團（哈電、東方、上海電氣）也正式基于這種清晰的行業(yè)上下游分工產(chǎn)生的巨型企業(yè)。
而環(huán)保行業(yè)的生態(tài)更像是“三甲醫院”加一幫專(zhuān)業(yè)大夫的生態(tài)，它既有基于產(chǎn)業(yè)鏈的分工，同時(shí)也會(huì )體現出更強的問(wèn)題導向，大型和超大型綜合治理服務(wù)商正是基于這個(gè)行業(yè)屬性產(chǎn)生的。
其次是民企的生存空間一直存在，并且隨著(zhù)環(huán)保的深入和升級，這種生存空間變得更加清晰，這也是有環(huán)保行業(yè)特點(diǎn)所決定的。
經(jīng)過(guò)10多年的快速發(fā)展以及上面談到的3次國資入場(chǎng)大潮，環(huán)保行業(yè)的生態(tài)也在變得越來(lái)越清晰。
概括起來(lái)大致可以分為四個(gè)陣營(yíng)。
第一陣營(yíng)：環(huán)保央企“航母級”服務(wù)集團
這類(lèi)公司是隨著(zhù)國家在生態(tài)環(huán)保大戰略的深入實(shí)施下誕生的巨無(wú)霸型公司，比如三峽集團及其全資子公司長(cháng)江生態(tài)環(huán)保集團，這類(lèi)公司雖然是在環(huán)保領(lǐng)域橫空出世，但具有極強的產(chǎn)業(yè)整合能力，換句話(huà)說(shuō)，它是真正的產(chǎn)業(yè)整合者。
為什么要用“真正”二字？
因為但凡是個(gè)稍大點(diǎn)的公司，大家都會(huì )談?wù)�，但整合是最容易的事，也是最難的事。
說(shuō)容易，是因為整合這件事沒(méi)有量化指標，誰(shuí)都可以說(shuō)道幾句，沒(méi)人會(huì )追著(zhù)考核你。
說(shuō)難，是因為能對上游項目資源有實(shí)質(zhì)話(huà)語(yǔ)權，同時(shí)又能對下游充分調動(dòng)整合是件很難的事。
在這個(gè)層次上做事情，至少要具備以下特點(diǎn)：
1. 頂層結構設計能力
這在我國通常需要來(lái)自中央的政治工作安排，自上而下的去推動(dòng)一些跨多流域的超級項目，比如長(cháng)江、黃河。
另外這種頂層結構設計能力還體現在對商業(yè)模式的改造和創(chuàng )新上，這是央企的基本功，如何在政府、社會(huì )和自身三者之間實(shí)現共贏(yíng)，既要能在大干快上的時(shí)候把事兒辦成，又要能讓事兒持久且健康的運轉下去。
2. 集成能力
更準確地說(shuō)，應該是集成意識，由于要解決的問(wèn)題通常是超出一家甚至幾家企業(yè)的能力，所以需要把更多的技術(shù)能力集成到自己的航母之上。
這就需要有很強的集成意識，不能事事都自己去做，更不能去重新發(fā)明輪子，造成資源的重大浪費。
3. 資本實(shí)力
能在這個(gè)層面去做事，首先自己要有大量的現金儲備和資本的籌集能力，雖然國家在這種具有強政治導向和民生導向的任務(wù)中會(huì )給予大力的支持，但如果自己家里沒(méi)有幾顆搖錢(qián)樹(shù)，也非長(cháng)久之計。
最終，這類(lèi)公司會(huì )是在千億級別的體量，同時(shí)也會(huì )是中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)對外輸出的核心力量。
第二陣營(yíng)：全國性環(huán)境綜合服務(wù)集團
和第一陣營(yíng)相比，第二陣營(yíng)的企業(yè)更符合競爭性市場(chǎng)主體的特點(diǎn)，它們大多是在行業(yè)里沉淀多年的玩家。
這類(lèi)公司也就是行業(yè)里的明星公司，大多也是上市公司，比如大家熟知的北控水務(wù)、首創(chuàng )環(huán)保、光大環(huán)境而這些公司大多都是混合所有制公司，但通常是國資占絕對主導。
它們通常具備以下優(yōu)勢：
1. 優(yōu)秀的并購能力
第二陣營(yíng)中，有靠自身研發(fā)起家的，但數量很少，大多還是在發(fā)展的過(guò)程中通過(guò)并購來(lái)獲取真正的入場(chǎng)券以及后面業(yè)務(wù)的縱向和橫向拓展。
現在被行業(yè)里熟知的北控水務(wù)，就是通過(guò)并購環(huán)保民企的方式實(shí)現騰飛。2008年北控的公用事業(yè)部成立不久，為了進(jìn)軍環(huán)保行業(yè)，拿下了當時(shí)發(fā)展如日中天的中科成環(huán)保。
裝入中科成資產(chǎn)后的北控水務(wù)憑借自身資金、技術(shù)、管理和政府資源優(yōu)勢規模和行業(yè)影響力迅速提升，成為行業(yè)龍頭。
這種國資+民企的入局打法效果好的離譜，以至于在布局污水資源化賽道的時(shí)候，北控聯(lián)合首創(chuàng )，帝都雙雄聯(lián)手拿下浙江的開(kāi)創(chuàng )環(huán)保。
同樣的的配方，一樣味道。
2. 強勁的融資能力
在地域限制顯著(zhù)的環(huán)保行業(yè)，這類(lèi)全國性的環(huán)境綜合服務(wù)集團，之所以能夠征戰四方，最核心的還是強勁的融資能力。
深圳一家著(zhù)名上市環(huán)保公司的創(chuàng )始人曾經(jīng)在公開(kāi)場(chǎng)合調侃過(guò)自家企業(yè)，他說(shuō)，你們別以為我們是靠顏值吃飯，帶張臉過(guò)去政府就會(huì )買(mǎi)賬，我們的法寶是帶資進(jìn)組。
這種強勁的融資能力不僅體現在前端，如今也開(kāi)始體現在后段，比如今年上的公用基建類(lèi)的Reits，環(huán)保企業(yè)可以把自己的（特許經(jīng)營(yíng)）資產(chǎn)打包上市來(lái)實(shí)現資金的快速回籠，拿著(zhù)自己的項目去融資，然后再拿著(zhù)這部分錢(qián)去繼續拿項目。
聽(tīng)起來(lái)是不是有點(diǎn)像是龐氏騙局，但大家不要誤會(huì )，這完全是合規合法的操作。
這樣的融資能力很考驗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，其中的挑戰很大。
但很明顯，一旦獲取了這種能力，傳統的環(huán)保企業(yè)也就具備了金融屬性，這對自身在行業(yè)里的競爭能力提升是有質(zhì)的變化，因為它多出了一個(gè)競爭維度。
3. 高水平的運營(yíng)管理成本控制能力
會(huì )并購，能融資很重要，但能不能做一家長(cháng)久的全國性綜合服務(wù)集團，最底層的基本功還是運營(yíng)管理和成本控制能力，基本功不好，并購和融資也就變成了自己加速走向毀滅的助力器，比如最近的天翔環(huán)境就是很典型的例子，還有之前的盛運環(huán)保、凱迪生態(tài)等。
這些“典范”都在告訴我們，做環(huán)�；竟σ鷮�(shí)，否則就不是玩資本，而是被資本玩。
第三陣營(yíng)：區域環(huán)境綜合服務(wù)集團
這類(lèi)企業(yè)多為當地國資委控股，可以很好的利用和發(fā)揮當地的人才資源和政商資源，他們具有很強的屬地性和區域性，業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍通常會(huì )以省為界線(xiàn)，沒(méi)有很強的走出去動(dòng)力。
最近最火的也當屬這類(lèi)國資環(huán)保集團的紛紛亮相，我猜你大概率每個(gè)月能夠在自己朋友圈里看到同行們列隊轉發(fā)這些集團成立的官宣信息。
雖然這些都聲稱(chēng)自己是省級的環(huán)保集團，但大家成團的身份還是有很大差異，這背后還是最核心的其實(shí)還是找到金主。
有些地方是國資委直接出資，但更多的是產(chǎn)業(yè)力量出資，由它們站在背后提供財力和部分項目資源，環(huán)科院這類(lèi)組織負責專(zhuān)業(yè)和組織工作，有了錢(qián)又有了專(zhuān)業(yè)和專(zhuān)家，一個(gè)高大上的省級環(huán)保集團就可以官宣成立了。
這一通操作可謂是一石三鳥(niǎo)：
一是幫助環(huán)科院這類(lèi)本來(lái)只聚焦前端咨詢(xún)和規劃的機構實(shí)現了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向拓展；
二是幫助本省的產(chǎn)業(yè)實(shí)現了“自治”，自己的污染自己治理，不僅省錢(qián)，還能掙錢(qián)，聽(tīng)朋友說(shuō)這種操作還能往第三方治理的概念上靠，相信業(yè)內人對于這一點(diǎn)會(huì )自有判斷；
三是某種程度上建立了一個(gè)省級的對外溝通口徑和機制，這主要也是為第一、二陣營(yíng)的集團們準備的，但業(yè)內不少資深人士，對這個(gè)層面的效果持保留意見(jiàn)。
因為這既沒(méi)有先例也沒(méi)有政策和法律的約束，最終第一、二陣營(yíng)的勢力進(jìn)來(lái)做生意，能不能成，還是要看能不能搞定業(yè)主，他們買(mǎi)不買(mǎi)賬是決定性的。
最近在江蘇蘇北最大城鄉一體化污水治理PPP項目開(kāi)工，總投資為29.22億，這個(gè)項目是由葛洲壩承建的，從中我們可以看到第一、二陣營(yíng)在地方公關(guān)的能力。
雖然面臨第一二陣營(yíng)的強大壓力，但這類(lèi)正在興起區域環(huán)境綜合服務(wù)集團也具有自身顯著(zhù)的優(yōu)勢，那就是對本地的政策的感知能力，甚至是預判能力，他們甚至在某種程度上會(huì )對當地政策和各環(huán)保細分領(lǐng)工作推進(jìn)的優(yōu)先級產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響。
這種得天獨厚的優(yōu)勢足以讓這類(lèi)環(huán)保集團在今后活的很舒服。
在一次和任職于某省環(huán)保集團的朋友聊天時(shí)，我問(wèn)他們準備怎么拓展業(yè)務(wù)，他說(shuō)他們沒(méi)有銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)，拿單主要靠領(lǐng)導出去開(kāi)會(huì )，會(huì )開(kāi)到位了，事兒就定了。
第四陣營(yíng)：系統解決方案提供商
終于談到第四陣營(yíng)了，這也是和行業(yè)里現有從業(yè)者關(guān)系最大的陣營(yíng)，也是在過(guò)去20年環(huán)保行業(yè)里創(chuàng )造專(zhuān)業(yè)類(lèi)工作崗位最多的陣營(yíng)。
和上面的三大陣營(yíng)相比，這個(gè)陣營(yíng)的工作性質(zhì)有顯著(zhù)不同，他們是解決方案提供商，提供技術(shù)、產(chǎn)品和運營(yíng)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。
經(jīng)過(guò)過(guò)去20年的發(fā)展，這個(gè)陣營(yíng)中出現了很多上市公司，而且這個(gè)趨勢并沒(méi)有消減勢頭。
當下這個(gè)陣營(yíng)的選手仍在努力登陸科創(chuàng )板和創(chuàng )業(yè)板，從去年到現在已經(jīng)有十多家企業(yè)成功上市，除此之外還有相當數量的環(huán)保企業(yè)在排隊上市。
十四五期間，是這個(gè)陣營(yíng)公司的窗口期，新的格局下，如何轉型定位，如何實(shí)現與三大陣營(yíng)緊密結合，將會(huì )是接下來(lái)的關(guān)鍵所在。
雖然上面有三大陣營(yíng)，但這個(gè)陣營(yíng)的企業(yè)是值得期待的，因為中國的環(huán)保市場(chǎng)在三大陣營(yíng)的攪合之下會(huì )變得更大，它們將更多的資金和資源注入到這個(gè)行業(yè)。
從全局來(lái)看，這的確不是一場(chǎng)零和博弈，而是做大蛋糕的歷史性機遇。
縱觀(guān)全球，在環(huán)保領(lǐng)域除了一些世界巨頭可能走出國外做生意，剩下的就是那些細分領(lǐng)域的佼佼者，標準化的技術(shù)解決方案和產(chǎn)品也將成為他們撬動(dòng)國門(mén)之外市場(chǎng)的最有力杠桿。
03
1. 混改戰略
國央企到底該怎么做事，中央是有明確的戰略導向，所以我們看環(huán)保行業(yè)的這些大型集團軍的戰略和打法也不能脫離這個(gè)背景。
十四五期間，國家對這些國資，尤其是央企在戰略層面的指導，概括起來(lái)就兩個(gè)核心：
一是從管資產(chǎn)轉向管資本；
二是通過(guò)混改提升自身效率。
通俗點(diǎn)來(lái)講，就是有錢(qián)出錢(qián)有力出力，國、民一起搞事情。
改革開(kāi)放40年，無(wú)論是國資企業(yè)還是民企，在這40年的大發(fā)展中，大家的長(cháng)板和短板都顯現和暴露的很清楚。
但歷史的經(jīng)驗告訴我們，下面的改革既不能走向大幅度地提升國資企業(yè)市場(chǎng)占有率也不可能走向徹底私有化，這兩個(gè)極端都不是科學(xué)的思路。
而混改正是擺在這兩條路中間的正道。
我們把視線(xiàn)拉回到環(huán)保行業(yè)，這個(gè)行業(yè)正在發(fā)生的正是這波國資集團軍混改的浪潮。
和其他行業(yè)不太一樣的地方在于，環(huán)保行業(yè)是逆向混改。
以電信行業(yè)為例，2017年引入民營(yíng)資本的中國聯(lián)通打響了A股混改第一槍。
中國聯(lián)通的混改通過(guò)采用非公開(kāi)發(fā)行和老股轉讓等方式，引入中國人壽、騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng )投、蘇寧云商等戰略投資者，同時(shí)由聯(lián)通集團向結構調整基金協(xié)議轉讓其持有的聯(lián)通A股公司約19億股股份。
從聯(lián)通混改后情況來(lái)看，混改的結果是振奮人心的。激活了人才，帶動(dòng)了創(chuàng )新，提高了資金使用效率。
在一潭死水的央企發(fā)展進(jìn)程中，混改無(wú)疑是注入了一支強心劑。
聯(lián)通的混改是引入民營(yíng)資本，這叫正向混改。
而環(huán)保行業(yè)當下發(fā)生的是民營(yíng)企業(yè)引入國資戰投，這叫逆向混改。
不過(guò)總結起來(lái)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，國企混的不好，要找民企來(lái)幫忙，民企混的不好要找國企來(lái)幫忙，這是當下這輪混改的重要特點(diǎn)。
環(huán)保行業(yè)的這輪混改，更多的就是表現為國資的進(jìn)擊。
2. 橫向全覆蓋
對于前三大陣營(yíng)的國資集團軍而言，橫向全覆蓋幾乎是每家早已寫(xiě)在戰略規劃書(shū)的指導思想。
這種戰略打法和環(huán)保行業(yè)特點(diǎn)又有很大關(guān)系，前三大陣營(yíng)服務(wù)的核心客戶(hù)是政府，政府的需求是環(huán)保，而不單單是某一類(lèi)環(huán)保問(wèn)題，是所有的環(huán)保問(wèn)題。
這和醫療行業(yè)很像，國資三甲醫院要往綜合型醫院方向發(fā)展，這不是醫院的訴求，而是客戶(hù)的訴求，病人只認醫院的品牌，我只要得病了就去找你，你給我一個(gè)穩定的預期，那就是可以在絕大部分時(shí)間幫我解決掉絕大部分問(wèn)題，這就夠了。
客戶(hù)需求決定戰略定位和打法。
最近兩年很多集團把自己名字中的水務(wù)、固廢、大氣拿掉，改為環(huán)保集團就是在順勢而為，適應新時(shí)代的需求。
3. 本地戰略和走出去戰略
對于第四陣營(yíng)的企業(yè)來(lái)講，尤其是民企，新形勢下如何順勢而為，策略也很清晰：
一方面要深挖本地，建立和鞏固家門(mén)口的根據地。
這種策略在其他行業(yè)不一定行，因為市場(chǎng)空間可能過(guò)于局限，但對于環(huán)保行業(yè)來(lái)講，完全走得通，行業(yè)里有搞定一個(gè)地級市的市場(chǎng)而實(shí)現上市的企業(yè)，這就是環(huán)保行業(yè)的特點(diǎn)，也有因為搞定一個(gè)區的環(huán)保市場(chǎng)把業(yè)績(jì)做到過(guò)億的，這是很常見(jiàn)的現象。
如果搞定一個(gè)省，那就可以直接找家靠譜的券商趕緊商量一個(gè)黃道吉日去科創(chuàng )板敲鐘了。
另一方面是要走出去，去分享外地的蛋糕。
如果想要走出去，到外面去兜兜風(fēng)，那就要去打點(diǎn)第一二陣營(yíng)的集團軍，他們的生意可以做到全國。身邊朋友調侃，搞定一個(gè)集團軍可保小康，搞定兩個(gè)集團軍可以把上市提上日程了。
當然這些話(huà)說(shuō)出來(lái)不是很?chē)乐�，但大方向沒(méi)錯，夯實(shí)本地戰略和積極拓展走出去戰略是第四陣營(yíng)的企業(yè)要好好研究的課題。
作者：管理員